NECKER | Lean in WfbM | Harald Necker Prozessoptimierung

Ca. 80% der täglichen Arbeitszeit investieren Gruppenleiter in die Erfüllung der Anforderungen von Industriekunden – 20% der Zeit verbleiben für die Anforderungen der beschäftigten Menschen im Unternehmen. Wie sieht dieses Verhältnis in Ihrem Unternehmen aus? Wieviel Zeit bleibt Ihren Guppenleitern für Ihren wichtigsten Kunden – den beschäftigten Menschen?

Die Herausforderungen von Werkstätten für Menschen mit Behinderung (WfbM)

werden durch sich ändernde Rahmenbedingungen des Sozialmarktes und durch Anforderungen der Politik und der Kostenträger weiter zunehmen.

WfbM sollen Teilhabemöglichkeiten am Arbeitsleben für Menschen mit Behinderungen unter der Berücksichtigung der individuellen Leistungsfähigkeit und des individuellen Unterstützungsbedarfes schaffen.

Gefordert wird, dass Teilhabe möglichst am allgemeinen Arbeitsmarkt und möglichst im sozialräumlichen Umfeld der Betroffenen gelingt.

Gefordert werden kostengünstige und auf individuelle Bedürfnisse ausgerichtete Angebote.

Durch diesen »Spagat« wird der Druck auf WfbM sich weiter verstärken.

Trotz diesen scheinbar immer weiter zunehmenden Belastungen, müssen Ergebnisse kontinuierlich verbessert werden, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.
Diese Themen werden auch für Ihre WfbM in den Fokus rücken.

Erforderlich ist die Ausrichtung aller Prozesse auf die Teilhabe von Menschen mit Behinderungen am Arbeitsleben und auf die mit dem Qualitätsversprechen (normative Vorgaben Behindertenrechtskonvention, Bundesteilhabegesetz) zusammenhängenden wertschöpfenden Tätigkeiten.

Wertschöpfung in WfbM bedeutet

Gleichberechtigte, normalisierte und gelingende Teilhabe ermöglichen
Möglichst kompetente und gesunde Teilhabe in normalisierten Lebenssituationen schaffen
Inklusion voranbringen

Was bedeutet das für WfbM?

Um die steigenden Anforderungen zu erfüllen ist es erforderlich, dass die Ressourcen und Kapazitäten besser genutzt werden und gleichzeitig Arbeitsbelastungen gesenkt werden. Vorhandene Potentiale müssen erkannt und nutzbar gemacht werden. Nichtwertschöpfende Tätigkeiten sollen möglichst vermieden werden um Wertschöpfung zu erhöhen.

Was hindert Ihre Gruppenleitung daran mehr Zeit für die Beschäftigten aufzubringen?

Liegen die Gründe z.B. in: fehlenden Standardabläufen und Standardprozessen? Aufwendungen für Nacharbeit an Produkten? Hohem Zeitaufwand für Umrüstprozesse an Anlagen und Maschinen? Müssen Arbeiten zum Teil selbst durchgeführt werden? Sind Logistikabläufe nicht vorhanden oder nicht ausreichend definiert? Mangelt es an strukturierter Arbeitsumgebung und durchdachten Arbeitsabläufen durch fehlende Visualisierung?

Alle diese genannten Gründe führen zu einem hohen Zeitaufwand für nichtwertschöpfende Tätigkeiten und somit zu Verschwendung.

Wir müssen uns fragen, wo können wir es uns leichter machen und wo können wir es einfacher machen? Wo ist Verschwendung und wie können wir Verschwendung erkennen und vermeiden?

Was ist Verschwendung?

Man kann den Begriff Verschwendung insofern auch wortwörtlich nehmen, als dass man in der Zeit, in der man nicht-wertschöpfende Tätigkeiten verrichtet, wertvolle Arbeitszeit verschwendet, in der man Wertschöpfung hätte betreiben können.

Die größten Verschwendungsarten sind

Verschwendung durch Transport
Verschwendung durch unnötige oder falsche Bewegungen
Verschwendung durch Wartezeiten
Verschwendung durch den Einsatz falscher, fehlerhafter, ungeeigneter oder nicht optimierter Prozesse
Verschwendung durch Nacharbeit
Verschwendung durch hohe Umrüstzeiten

Welche Methoden und Maßnahmen können Verschwendung vermeiden?

Standardisierung
5S
Visualisierung
Materialfluss
Layoutgestaltung
Logistikabläufe

Projektbeispiele

Beispiel Standardisierung Lean-Management in wfbm

Beispiel Layoutgestaltung Lean-Management in wfbm

Beispiel Visualisierung Lean-Management in wfbm

Mehr Wert für Alle – Mehrwert für Ihr Unternehmen

Steigerung der Wertschöpfung durch standardisierte Abläufe, ohne dass Gruppenleiter und Beschäftigte die Leistung steigern müssen.
Gruppenleiter bekommen mehr Zeit, sich um die Beschäftigten zu kümmern.
Beschäftigte werden durch strukturierte Standardabläufe mehr gefördert und gefordert.
Die Beschäftigten bewegen sich in einem strukturierten Arbeitsumfeld, das leicht verständlich ist.

Beruhigung in den Arbeitsbereichen schaffen.
Arbeitsplätze sind ergonomisch gestaltet.
Die Arbeitssicherheit ist verbessert.
Verbesserung von Qualität und Quantität.
Sich am Markt platzieren, behaupten und die bestehende Position ausbauen.

Mein Name ist Harald Necker

Ich habe langjährige Erfahrung in der Produktion – von der Einzelstückfertigung bis zur Großserie. Seit über 10 Jahren spezialisiert auf Prozess-Analyse und Prozess-Optimierung.

Seit 8 Jahren konzentriere ich mich auf die Anwendung und Übertragung meiner Kenntnisse auf die besonderen Anforderungen von WfbM.

Ich bin kein Verkäufer. Und auch kein normaler Berater, denn ich mache mir auch mal die Finger schmutzig. Anders gesagt: Ich bin ein praktischer Experte, der mit Ihnen auch direkt an den Maschinen und Arbeitsplätzen optimiert.

Die Theoretiker nennen das, was ich mache: Produktionsoptimierung, Continous Improvement, TPS-Tools. Und natürlich Einführung und Umsetzung von Lean Management Tools.

Beruflicher Hintergrund

Industrie- und Handwerksmeister
Produktionsleiter
Manufacturing-Engineering Manager
Continous Improvement Manager

Kompetenzen

Spezialisierung auf Lean Management Prozesse in WfbM: 5S, Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomie, Visualisierung und Arbeitssicherheit
Optimierung von Fertigungsprozessen/Abläufen
Layoutplanung
Wertstromanalysen